評価制度は、僕と弟に代が変わった2017年頃から「何とかしなきゃ」と自社なりに作ってはいました。でも「整合性が取れないな」と違和感を持ちながらも、無理やり運用している状態でした。うちは家族経営で、全員が「会社を良くしたい」という強い想いがある分、それぞれ自分の考えがあって。誰かが「Aがいい」と言っても他は「Bがいい」となり、社内にそれを取りまとめる人間がいなくて、なかなかまとまりませんでした。
そんな時、ウチの副社長が「月刊食堂」でラフテルズさんを見つけてくれました。ミライ会議（体験版）を受けた時、提示された仕組みがすごく分かりやすかったんです。階層式で給料と役職がイコールになっている。以前は同じ役職でも給料が違ったりしたんですが、特別扱いをせず、全員が同じルールで進めていく。それが僕の性分にも合うし、客観的に判断して取りまとめてもらうメリットの大きさを確信して導入を決めました。

ラフテルズさんの好きなところは会議中の「姿勢」ですね。誰かが発言した後に「よっ！」と相槌を入れてくれるんです。会議の中身をしっかり聞いてくれている。っていう意思表示があることにすごく好感が持てました。自社の会議でやるのはなかなか難しいかもしれないですが、あの姿勢は本当に素敵だなと思っています。
担当の山村さんに関しては、家族経営といううちのややこしい状況（笑）をよく理解してアドバイスをくれるので、非常に助かっていました。僕と副社長という経営層が参加する中で、二人の意見が食い違ったりすることもよくあったんですよ。山村さん、心の中では「やりづらいな、ややこしい会社だな」と思っていただろうし、どっちにつくわけでもないので、まとめるときにすごく答えづらそうにしているのは伝わってきました（笑）。でも、ラフテルズの性質上、僕たちに寄り添いながらも、いつも客観的に判断してアドバイスをくれるスタンスだったので、すごく助かりましたね。

どのタイミングで導入するかは各社の状況があると思いますが、僕たちはある程度組織ができた状態でガラッと変える難しさを経験したので、なるべく早い段階で導入された方がいいなと思いました。
会社って、どうしても「例外」や「特別扱い」を作ってしまうこともあるじゃないですか。それを作ってしまうと、不公平感の温床になってしまうと思うんです。経営者に圧倒的な「ワンマン」力があれば別ですけど、そうじゃないなら、ラフテルズさんが言うルールをそのままストレートに実践するのが一番いいと思います。
うちはどうしても今までの歴史ややり方を通した部分があって、後から「整合性がつかないな」と苦労している部分もあるので、あまり例外を作らず、早い段階からラフテルズさんの先進的なルールを取り入れた方が、ルール通りにカチッとこなしていけるはずです。戸惑いは最初だけで、今では現場に説明しても「前の制度より良くなった」と、みんな納得感を持って高評価をしてくれていますよ。