LAFTELS®

SERVICE #02

組織戦略・人事コンサルティング

組織戦略

ラフテルズの「組織戦略」を導入した企業様の中から代表して、5社の経営者様に導入後の変化について伺いました。

株式会社INGS×LAFTELS

青柳誠希様代表取締役

井上高司CEO

「組織戦略」導入後の変化

代表井上

ずばり、ラフテルズの組織戦略を導入して良かったところを教えてください。

青柳社長

一番は、もやっとしていたことが、来年、再来年、3年後、5年後と、はっきり「見える化」できたところです。
組織図ができたので、社員にもこれから新しく入る人たちにも、会社の組織がはっきりと見せられるようになりました。
伝えるのも、理解してもらうのも、楽になりましたね。ある意味共通言語ができた感じです。

代表井上

よっ!!!!(ラフテルズ流・イイね)
社員に何か変化はありましたか?

青柳社長

勤続年数が長く、比較的年齢層が高い社員に埋もれてた若手社員が伸びてきたと感じています。
若いけど能力が高かったり、強い想いを持っている社員が、今回の組織戦略を入れたことでグッと伸びてきました。
この組織戦略は、そういう社員たちの能力を引っ張れるんだと確信しました。

代表井上

昔からの社員たちはどうですか?

青柳社長

彼らも「もっとやらないと」という危機感ができましたね。
今までは、勤続年数の高い社員が何となく上にいた会社だったのですが、競争意識が芽生えてきました。

代表井上

みんな、出世欲が出てきましたよね?

青柳社長

そうですね!若い社員が「組織図」と「評価制度」を見て、自分にもチャンスがあることがわかったので、ものすっごく頑張っています。

株式会社サンクチュアリ×LAFTELS

渡邉裕樹様代表取締役

井上高司CEO

「組織戦略」導入後の変化

代表井上

ラフテルズの組織戦略を導入した感想をお聞かせください。

渡邉社長

組織図を改めて作ることで、どういう組織になって行くのかを社内に向けて明確化できました。社員にとっては、自分の上司が誰で部下が誰なのか含め、役職ごとの責任範囲も明確になりました。今まであったけど明確ではなかったので、再確認できて良かったです。

代表井上

それによって突出して変化が見えた階層や社員はいましたか?

渡邉社長

評価制度も同時に完成してもらったので、何をすれば次のポストに上がれるかという目標設定が明確になった印象です。飲食店って上を目指している人間は店長までは行けても、その次のポストは何なんだろうとか、何をしたらそのポストに上がれるんだろうというのが、曖昧だと思うんです。でもそれが今回明確になって、全社員のモチベーションアップに繋がっていますね。

代表井上

最近顧問先から「すごく楽になった」という声を聞くんです。社員から個別に質問が直接来ていたけど、回答もルールに沿って答えればいいので楽になったと。御社の場合はどうですか?

渡邉社長

そうですね。組織図ができたことで、それぞれの社員に上司と部下ができましたが、僕にもしっかりと対応してくれる部下ができたんですよね。各店の店長もそこを認識してくれたので、しっかりと受け答えをしてくれるようになりました。そういった意味ではとても楽になりましたね。

代表井上

なるほど、ありがとうございます。

株式会社 弘×LAFTELS

西田哲也様代表取締役社長

井上高司CEO

「組織戦略」導入後の変化

代表井上

ラフテルズの組織戦略について、導入して良かったところを教えてください。

西田社長

一番良かったのは、組織図を作り、階層ごとの給与を明確にできて、うちにピッタリハマったのが良かったと思います。全体の設計図=グランドデザインも提案してもらえたので、良かったです。ずっと一緒に働いてきた店長全員の頑張りを知っていたので、給料や役職の差をつけることに正直抵抗がありました。

代表井上

給料や役職の差を付けたいけど、付けたくなかったという感じですかね?

西田社長

差…そうですね。必要性は感覚的にわかってはいたんですが、どの人をどういう選び方で決めるとか、決めた時の摩擦とか、色々考えると手をつけられなかった部分です。

代表井上

そうですよね。みなさんそうおっしゃいます。実際に格差をつけ、ルールに従って最大限成果と対価の整合性を取ってきましたが、効果はどうでしたか?

西田社長

変化は大きく2つありましたね。1つ目は部長職=エリアマネージャーというポストを作ったことで、会社に対する責任感を持つ社員が生まれました。今までは社長と専務以外は会社に対して"従業員"という意識がとても強く、「会社はどう思っているのか」と確認するスタンスが多かったです。今は「会社の考え=自分の考え」という認識を持ってくれています。
2つ目は、社員にとって目指すポストが明確になったということです。横並びでなんとなく頑張っている社員にとって、目指すところが明確になったことで競争意識が芽生え、不安が目標や希望に変わったようです。

代表井上

今までは専務以外で部長職を作ったことは無かったと伺っていますが、その理由は何故なんですか?

西田社長

店舗もそんな多くなかったのと、これという人がいなかったのもありますね。今までは勤続年数が長くて良く頑張ってくれている社員と、新しく入社して能力がある社員との摩擦は作ってこなかったんです。ポジションを逆転させるということは皆が望んでなかったけれども、実際制度としてしっかり見えてきたら「じゃあ頑張ろう」という雰囲気になりました。

代表井上

西田社長は、摩擦がマイナスに働くというイメージが強かったんですね?結果、摩擦は起きましたか?

西田社長

約1名、あったような(笑)。でもその他は見事に摩擦は起きなかったですね。

代表井上

ラフテルズの戦略は同じ土俵で競わせて、勝者が昇進するというシンプルな設計になっていますが、例えばこれが、競わせた勝者ではなく社長と専務が選んだ3名だったらどんな違いがあったと思いますか?

西田社長

選ばれた方も、選ばれなかった方も、これから同じ方向を向いて頑張ろうとはならなかったと思います。もともと、社長に好かれているからとか、努力とか能力とかそれ以外のところに原因があると思い込む社員の声が多かったんです。でも、今回選ばれた3人に関して言えば、自分が勝者になったことで意欲と責任感は非常に上がりました。指名されて渋々やる環境よりも、本人にとっても有意義だと思います。

代表井上

確かに、3人の中でも百貫部長のオーラが明らかに変わりましたね。

西田社長

はい。もしこの制度ではなかったらおそらく選ばれていなかったかもしれないんですが、本人にとって公正な競争で、自分が勝ち抜いたからにはやらないといけないという責任感が芽生えたと思いますし、出来レースではない会社への信頼にもなったと思います。僕が主観のみで部長を選んでいたら「どうせそうなるでしょう」となる。そういうことがあるので、なかなか手をつけられなかったのですが、このタイミングでできて良かったと思っています。

代表井上

ありがとうございます。